Im Gegensatz zu komplizierten Sachverhalten können komplexe Problemstellungen in dynamischen und unsicheren Umgebungen wiederum nur durch Komplexität gelöst werden. Komplexität lässt sich nicht auflösen. Deshalb sind (komplexe) vernetzte Hochleistungsteams die effizienteste Antwort auf die Anforderungen der neuen Normalität.
Führungskräfte wissen es intuitiv ...
Die Studie "Forum gute Führung" unter Leitung des Psychologen und Netzwerkforschers Peter Kruse hat einen Widerspruch in der aktuellen Führungspraxis und deren Erwartungen für die Erfüllung der zukünftigen Führungsanforderungen aufgedeckt.
Einerseits setzen Führungskräfte auf Teamarbeit und Kollaboration, unterstützt durch dynamisch vernetzte Arbeitsformen, die vor allem Identität und Sinn in der gemeinsamen Arbeit stiften.
Andererseits schätzen viele Führungskräfte die Chancen, diese Führungsanforderungen in den kommenden Jahren selbst erfüllen zu können, als gering ein.
Neue Normalität - tiefgreifende Veränderungen
VUCA und Digitalisierung bringen tiefgreifende Veränderungen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter.
Unternehmerischer Erfolg hängt zunehmend von den Fähigkeiten der Teamleader und deren Teams ab. Arbeitsformen, Organisation und Strukturen müssen neu definiert und gestaltet werden.
Worin liegen die (zukünftigen) Veränderungen?
Die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Deshalb greifen traditionelle Führungskonzepte und Führungsmodelle nicht mehr. Dazu gehören zentralisierte Entscheidungskompetenzen, langfristige Projektplanung und Projektsteuerung, traditionelle Abteilungszusammensetzung oder Management-by-Wandering-Around.
Von der interpersonalen Führung zur Führung aus Distanz
Hybride Arbeitsformen nehmen zu und werden zur neuen Normalität. Mitarbeiter arbeiten zeitlich und räumlich selbstorganisiert und flexibel. Eigenverantwortung und Ergebnisorientierung nehmen zu.
Vertrauen und Identifikation der Mitarbeiter müssen immer wieder neu gewonnen werden.
Von geschlossenen Teams zu integrierten offenen Teams
Virtuelle Zusammenarbeit löst die unternehmerischen Organisationsgrenzen auf. Die Zusammenarbeit zwischen internen Mitarbeitern und Externen erfordert Transparenz und Regeln.
Erweiterung der Hierarchie um vernetzte Teamstrukturen
Teams bilden sich schnell, nutzen gemeinsame Apps, verändern die Teammitglieder nach Bedarf und lösen sich wieder auf. Die Teamzugehörigkeit hängt in erster Linie von fachlichen Expertisen und geteilten Interessen ab und nicht von hierarchischen, organisatorischen Zugehörigkeiten.
In komplexen, dynamischen Projektanforderungen sind klassische Entscheidungskaskaden (bottom-up oder top-down) zu langsam oder versagen.
Kommunikation und Kollaboration verlaufen vernetzt, neben der klassischen Hierarchie.
Lineares Denken versagt. Innovative Problemlösungen durch kreative, vernetzte Arbeit von Knowledge-Workers sind erforderlich und gefragt.
Vom aufwändigen Planungsprozess zum Experiment
Komplexe Anforderungen lassen sich nicht mit einfachen Ursache Wirkzusammenhängen erklären oder gar lösen. Deshalb haben strukturiertes planen, analysieren und entscheiden Nachteile gegenüber iterativen Prozessen mit einer experimentellen Herangehensweise und permanenten Rückkopplungen.
Es braucht eine Innovationskultur, als ein Element neben den traditionellen Prozessen. Das könnte mit der Erweiterung der Hierarchie um vernetzte Teamstrukturen einher gehen.
Von der Softwarebedienung zur Plattforminteraktion - Künstliche Intelligenz wird zum Teammitglied
Plattformen werden zu interaktiven Elementen in der Teamarbeit. Die Teammitglieder und Teamleader fokussieren zunehmend auf die spezifisch menschlichen Fähigkeiten. Dazu gehören vor allem kognitive, kommunikative und kollaborative Aufgaben und Herausforderungen.
KI und Plattformen schaffen den Rahmen, unterstützen, schaffen Entscheidungshilfen, steigern die Effizienz und übernehmen Routinen. Es entstehen neue Interaktionen zwischen Mensch und Maschine.
Vereinsamung trotz Vernetzung
Traditionelle Führungsmethoden, die auf eine dyadische Beziehung ausgelegt sind, berücksichtigen die Dynamik und Wechselbeziehungen in Teams nicht. Das gilt im Besonderen für Teams mit hybriden Arbeitsformen. Sie sind deshalb nicht in der Lage, die Komplexität und Dynamik von Teams angemessen zu erfassen, zu begleiten bzw. zu fördern und entsprechend zu reagieren.
Das Team im Ganzen agiert unter derartigen Rahmenbedingungen mehr als Gruppe. Es ist weit entfernt von synergetischen Effekten eines Hochleistungsteams.
Die Teammitglieder entfremden sich. es gibt keine Identität und keine gemeinsam geteilten Werte. Die Bereitschaft bei erst bester Gelegenheit sich neu zu orientieren wächst stetig. Eine entsprechend hohe Fluktuation ist die Folge.
Die Digitalisierung bedeutet für die Unternehmen, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter eine tiefgreifende Veränderung. Sie verschärft nicht nur den Trend, dass der Erfolg von Unternehmen zunehmend von den Fähigkeiten ihrer Teams abhängt. Sie verändert ihn auch noch. Denn diese Teams werden künftig in einem virtuellen Ökosystem geführt, das ganz neue Möglichkeiten eröffnet, aber auch mit neuen Herausforderungen zu kämpfen hat.
Graf, Rascher, Schmutte, 2020
Empfehlung: Team-Leadership und synergetische Hochleistungsteams fördern
Teamarbeit ist heute nicht mehr weg zu denken. Traditionelle Führungsmodelle und Führungskonzepte sind jedoch nach wie vor auf die Beziehungsebene Führungskraft und Geführter fokussiert. Gebraucht wird jedoch ein Leadership-Führungskonzept.
Team-Leadership formt aus einer Gruppe ein Team. Sie fokussiert auf die Interaktionen und synergetischen Effekte eines Teams.
Das erfordert ein Team-Leadership-Modell. Und damit eine klare Ausrichtung auf Teamarbeit und hybride Arbeitsformen.
Dieses Modell ist ein Modul unseres Konzeptes des Change für New Modern Work in Balance. Es ist verortet im Mosaikstein 'Mensch und Team'
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